服装産業の四大現代経営理念

改革開放以来、中国はに服を着せる産業は最初の10年間で解決したのは工場の手工業から現代産業への転換であり、現代服装産業体系を構築した。第2の10年、業界はブランド発展の核心をめぐって産業のグレードアップ発展を推進し始めた。2000年に入ってから、服装業界はブランド戦略を核心とする産業構造の調整と産業のグレードアップの方向をさらに明確にし、服装産業は急速に発展する黄金期を迎え、同時に、資本運営、多ブランド、国際化、軽会社、速ファッションなどの現代経営理念が注目され始めた。

資本化

中国の服装業の急速な発展に伴い、資本の力が徐々に現れている。製品の段階を歩んで、ブランドの段階に入って、今、一部の服装ブランド企業は資本と資源の新しい境界に足を踏み入れようとしています。

中国のアパレル業界の比較優位性は消えつつあるという見方もある。これは実は誤審だ。実際、中国の服装業の比較優位性は向上しており、向上の空間が大きく、その構造も調整されている。資本の力を借りて、中国の服装業は新しい優位性を鋳造することができる。

資本の力を借りてアパレル企業新しい姿で、より高いプラットフォームに立っています。資本の力を借りて自分を強くすることは、中国の服装企業とブランドが一定の段階に発展する有効な道である。

1990年代中後期には、杉杉、美爾雅、雅戈爾などの服装企業が相次いで国内証券市場に上場した。21世紀に入ってから、小豆、李寧、七匹の狼、波司登、美特斯・邦威、安踏、報喜鳥、森馬、九牧王などの服飾企業は中国大陸部、香港、さらには海外証券市場に相次いで上陸し、資本市場の力を借りて企業の発展の「未来」を書き続けた。

融資難はずっと国内の服装企業の強さに影響し、大きくなる重要な要素であり、特に服装企業の90%以上が民間企業であり、融資の困難はもっと多い。

銀行への融資などの間接融資方式に比べて、株式融資、直接融資は明らかな優位性を持っている:上場に溶け込んだ資金は永久性があり、返還する必要がなく、企業の財務コストを大幅に下げることができ、国の銀根収縮などの金融政策の影響を免れることができる。募集資金の数が多く、スピードが速い。

ある業界関係者は、企業が20倍の収益率で株を発行すれば、20年かけて蓄積した資金が上場を通じて一度に募集できることを意味すると分析している。企業が上場すると、資本市場で融資を続ける通路が得られ、配当、増発、転換債の発行などの方法で何度も融資することができる。このように、企業に条件があり、プロジェクトに大金が必要だとすれば、上場は企業規模と影響力を迅速に拡大することができる。あるアナリストによると、労働力コストの優位性が消えるにつれて、一部の低レベル製品の生産製造は東南アジア諸国に移転しているが、一方で、中国の服装企業は強く、大きくなっている。これは中国の服装業の比較優位性が上昇しているからだという。この方面では、資本の力は欠かせない。{page_break}

2008年8月、美邦服飾深セン証券取引所に上陸し、保有株式は一瞬にして160億元以上の市場価値に達した。宣伝効果は5000万元の広告投入に相当し、米邦の周成建会長は当時のフォーブスの世界富豪ランキングで307位にランクインし、多くの企業が後継者になることを大きく励ました。

東莞捜于特も同年、深交所の中小板に上場し、初日の捜于特の株価は14%上昇し、時価総額は70億元近くに達した。募集書によると、捜于特は2005年に設立され、上場前の販売収入は3、4億元にすぎず、純資産は1億5700万元にすぎなかった。しかし、上場は特に15億元近くの募集資金をもたらし、会社の純資産規模は瞬時に10倍に増加し、会社は現在、業界内の競争力と地位が急速に向上している。

2009年、ケリーアジア成長基金は1億5000万元で深セン歌力思服装実業有限会社に注入され、歌力思の10%前後の株式を持ち、業界で大きな注目を集めている。

歌力思会長の夏国新氏は当時、「もともとお金が足りないと思っていたが、その後考えが徐々に変わってきた。お金が足りないということは、あなたがやりたいことを前提にしている。将来の服装市場の競争の構造は必ず変化し、以前は技術に頼っていたが、未来は資本に頼っていた。資本は重要な力であり、知識と人材を導入することができるので、資本の競争はますます重要になるだろう」。

資本は中国の服装企業とブランドの発展にもたらした変化、資金の投入はやはり副次的で、更に重要なのは先進的な思想、現代の管理理念と管理方法、生産能力であり、ブランドの発展に対する系統的な推進力であるかもしれない。

実際、資本とモデルという2つのキーワードははっきりと分かれているのではなく、緊密に関連している。一方、外部資本の強い介入は、新しいビジネスモデルと細分化市場を急速に成熟させた。一方、新しいモデルの成功は、より多くの資本とファッションの同盟を引きつけた。

もちろん、資本には多くの利益があるが、資本運営は服装企業を評価する唯一の基準ではなく、例えば個性的な服装ブランドにとって、上場の意義は大きくないという業界関係者もいる。

　国際化

中国がWTOに加盟して以来、「国際化」は中国企業の人気語彙となり、グローバル化のプロセスが加速するにつれて、今、国際化はさらに企業の生存方式となり、今日、あなたが国際化を選ぶのではなく、国際化があなたを選ぶと言える。

「『国際化』は中国の服装産業の持続可能な発展のキーワードの一つである。現在、国際化の持続的な推進、特に自主ブランドの国際化活動の持続的な推進を通じて、中国の自主ブランドのファッション発言権を確立することは、中国の服装業が責任を負う時代の使命である」。中国服装協会の陳大鵬常務副会長は国際化を非常に重視している。

国内のアパレルブランド企業も「国際化」を模索したことがない。

2002年からフランス、イタリアなどの大手ブランドと提携し、国際ブランドの経営を模索し、「マルチブランド国際化」の幕を開けた。前後して協力、買収などの方式を通じて、スギ傘下のブランドを20余りに増加させ、数年の運営を通じて、一部のブランドはすでに花を咲かせ始めた。スギグループ取締役局の鄭永剛会長は「国際ブランドを運営する中で、国際ブランドの運営経験を学んでこそ、優れた国際ブランドの運営人材を育成することができ、自分のブランドを国際ブランドに運営することができる」と話した。

ボスデンも早く国家化したブランドを提案した。2003年初め、ボストンはニューヨークのマンハッタン7番街にアメリカ支社を設立し、現地で優秀な人材を招聘した。デザイナー同時に、現地市場に精通し、経営管理が上手な専門家を採用して市場の開拓を担当する。2008年9月23日、2つのボスデン男装専門店がイギリスにオープンし、中国の自主男装ブランド専門店がヨーロッパ市場に上陸する先駆けとなった。今年7月、ボストンロンドンの旗艦店とヨーロッパ本社が正式にオープンした。波司登国際持株有限会社の取締役局主席、総裁の高徳康氏は「波司登の戦略計画の中で、四季化、多ブランド化、国際化の三足が鼎立している。業界のリーダーブランドとして、波司登は敢えて国際競争の舞台に上がり、中国ブランドに合った海外拡張の道を模索し、中国ブランドが世界に進出するためにより多くの経験を蓄積している」と述べた。

2007年、国が企業の「海外進出」政策を奨励する激励の下で、小豆はもう一つの重要な一歩を踏み出した--カンボジアに11.08平方キロメートルの経済協力開発区を設立し、商務部が承認した最初の8大海外園区の一つでもある。

また、例外、ジフェン、カービン、リランなどのブランドがパリ、ニューヨーク、ミラノなどのファッションの都に登場することも、中国の服装ブランドが国際に進出する積極的な試みである。{page_break}

もちろん、国際化の運営から大きなリターンを得たブランドはうらやましい手本になっているが、「国際化」は企業ごとに発展するのに適した「万金油」ではない。

「ブランドごとに自分の命脈があり、人間のように、みんな異なる発展軌道を持っています。」フランス高級ファッション公会の趙倩中国区総監はこの問題について、国際化するかどうかの問題は間違っていないが、適切かどうかだけだと話した。どのような土壌に適しているのか、そこでよく生きています。彼女は、「国際化」は盲目的ではなく、盲従してはいけないと提案した。国内市場と国外市場は2つの全く異なる市場であり、既存の経験で別の市場に複製することは危険である。すべての市場に適した製品は1つもないので、自分の目標市場は必ず自分のブランドイメージとブランド戦略に合致しなければならない。他人の利益を見て、自分の「局」を顧みてはいけない。急に線が変わり、既存の市場も失いやすい。

これは国際的に有名なトレンド専門家の馮久玲の観点と一致しており、彼女はブランドが本土に立脚し、自分の消費者を鼓舞しなければ国際化できないと述べたことがある。そのため、彼女は中国の消費者市場が中国の服装ブランドが国際に向かう最も重要な基礎であると認定した。

はやいファッション

ZARA、H&Mに代表されるファストファッションブランドは、平価で速い槍を掲げ、次々とビジネスの奇跡を作り出し、ファストファッションのブームを巻き起こした。しばらくすると、少しにぎやかな町では、ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドが店を開き、競い合うにぎやかな光景が見られます。中国では、メトロポリタン・ボンウェイとその傘下のME&CITYに代表される多くの本土ブランドも、速いファッションを試し始めた。

「ファストファッション」ブランドの商品管理の核心は「ファスト、少量、多額」であり、人為的に欠品をもたらしている--この分は購入決定を下さないと、次の分は商品が売り切れてしまう。「速い」は、迅速な設計、迅速な生産、迅速な販売、迅速な更新という最も際立った特徴です。ZARAの目標は、15日間で製品の設計、購入、生産から世界各地の専門店で販売され、24時間以内にヨーロッパの大部分の店に配達されることです。「速い」はZARAの年間売上高を100億ユーロを超えたが、このすべての背後には製品開発、生産製造、物流配送、専門店直販一体化の迅速な反応システムがあり、このような迅速で強力なビジネスチェーンシステムこそ、速いファッションが「速い」お金を稼ぐ真の支えと保障である。

米邦のアパレルはファッションの歩みを急いでいる。ファッションの流れに追随し、導く面では、ME&CITYには50~60人のデザインチームがあり、デザインスタッフは中国大陸、中国台湾、韓国、日本などから来ており、年間4000~5000個のデザインを設計することができます。

ロモンのように数十年の歴史を持つ成熟した企業でも、このような変革の風を感じている。大衆ファッションの第一ブランドを目指し、速いファッションをラベルにしたニューロモンの誕生を宣言した。ロモングループの会長の盛静生の目の中で、ロモンの「速いファッション」には3つの要義が含まれている。「毎日新しい店を開き、毎週新しいものを出し、毎月新しいものを出す」というのは、ファッションブランドをモデルチェンジしたロモンにとって、目標であり原動力でもある。

もちろん、「速い」がもたらす最大の問題は在庫であり、アパレル企業が直面している最大の難題でもある。「速い」と在庫は矛盾しており、これはアパレル企業が「速いファッション」の道を歩む最大のリスクである。

そのため、業界関係者は、「速いファッション」モデルを試したい場合は、以下の点を行うことが望ましいとアドバイスしています。第一に、設計から販売まで完全に自制し、迅速な反応の要求を達成することです。第二に、ブランド品の上場の流行商品の供給を先取りし、良質で少量の多種類の効率で急速に上場する。第三に、「新鮮な商品」(販売期間は一般的に3週間)を絶えず供給する。第四に、革新的な個性化経営モデルは、独特なブランド文化の内包を含む。