赤トンボの4000店は営業していませんが、日に百万円が入っています。何を頼りにしていますか？

1995年に設立された靴ウェア上場会社の赤とんぼは、2003年の新型肺炎の流行が印象的でした。

「当時、私たちはすべてがよくなるのを待っていました。他のものはほとんどできませんでした。」と赤とんぼ会長の銭金波氏は、「当時はデジタル化の理念やツールは何もありませんでした。最高のCRMシステムは消費者にショートメールやプレゼントを送るだけです。」

2003年にはほとんどの人がデジタル化についての認識がおぼろげだったが、2020年には赤トンボはデジタル化には早くから準備ができていた。2018年には、赤トンボがアリ雲と手を携えてデジタル化の転換を始めたからだ。

当時、私はチームを連れてアリに行きました。アリ雲新小売ショーチームと長い間話をしました。新しい小売は何ですか？価値はどこですか？発展の方向はどこですか？これらは全部話しました。最後に私達は理数化を始める決心を固めました。

　壹

数の智化は転換して、新しい冠の疫病の情況の“危険の中で有機的です”を譲ります。

新しいツールの導入は、赤トンボの知能化の第一歩です。

2018年には各種のツールが着地して、赤とんぼがオンラインで直接ユーザーに触れることができます。店内の消費者は携帯電話を開けさえすれば、宝を洗うことができます。販売顧問のピン止め二次元コードは赤トンボの会員になります。そしてこの顧問と紐付けします。

ここには少なくとも三つのメリットがあります。第一に、この顧客はオンラインでもラインでも消費しています。このコンサルタントの業績の中には、コンサルタントの積極性が大きく増加しました。第二に、この顧客の情報はアドバイザーに記録されただけでなく、企業に記録され、コンサルタントの離職による顧客流出を避けました。第三に、アドバイザーは消費者と携帯電話で交流した。このようなラベルは直接後の企業のバックグラウンドに入り、企業が消費者の特徴を本当に理解するように助けます。

赤とんぼの実践から見て、釘付けと手抜きの組み合わせは、吸粉から接触、保存、転化、買い戻しの閉ループを形成しています。データによると、2018年には1000軒余りの自営店とチェーンストアの中で、このコンボ拳法は160万元のパウダーを吸うことに成功しました。

この一連のデジタル知力化ツールは2020年の新冠疫病において大きな役割を果たしました。

新冠の疫病の中で、赤とんぼ4000店以上の店舗が営業できなくなり、2月1日に赤トンボ本社が緊急会議を開き、全員がオンラインサービスとマーケティングを行うことになりました。その結果、わずか7日間で、赤トンボの従業員は500個以上のグループを引き出し、数十万個の粉末をカバーし、日本の売上高は百万円を超える業績をもたらしました。

この戦争では、すべての従業員が販売顧問になり、非コンサルタント出身の従業員はさらに「洪荒の力」を発揮しました。本部の財務担当者は更に「靴を買って米を送る」という販売戦略で数十個の業務を持ってきました。

流行の中で、赤トンボは淘宝大学と阿里雲新小売業疫成大隊のオンライン訓練、生放送などの教授の現場の従業員を通じてどのように効率を高めて、消費者にサービスして、私的なドメインの流量を創立して、サービスの取引先を1人の従業員の基礎技能にならせて、これはきわめて大きく赤いトンボの全体のオンライン化のマーケティングの能力を推進しました。なでる数の知覚化プロセス。

「オンラインマーケティングに抵抗があるコンサルタントがいましたが、新冠の流行が来て、店がなくなって、みんながオンラインに行かなければならなくなり、かえって私たちの数の智能化が加速してきました」と銭帆さんは笑う。

同時に、すべての命令は直接に釘付けによって社員一人一人に触れられます。以前の文書の繰り返しで送られた桎梏を変えました。現場の従業員はすぐに最新の通達を得て、すぐに営業の方向を調整して、赤とんぼという伝統的な組織は釘付けの助けのもとで“敏捷な組織”に進化します。

危機は危険の中で有機的で、銭金波は笑って言います。未来は右手が回復したら、左右の手で一緒に食事ができます。

　金二

店のデジタル化：経営はもう「経験談」だけではないです。

ツールを導入すると同時に、赤トンボも店舗のデジタル化を行いました。

IoTなどのハードウエアのレイアウトを通して、データはもう何足の靴を買いましたか？「IoTなどのハードウェア設備は各店舗の消費者動線と熱力エリアを知るのに役立つ」と述べ、銭帆氏は「このエリアの販売データが下がると、すぐに店舗に原因を知らせ、商品を調整し、戦略を変える」と述べた。

2019年の双11期間に、赤とんぼは4日間のテーマ「一緒にいたずらしてGO」をテーマにしたオンラインショッピングカーニバルを作った。本社の大画面では、随時に店舗ごとのリアルタイム販売データをスクロールしており、「予想以上の店舗データがあると発見した場合、すぐに彼らとコミュニケーションし、技術とシステムを通じて周辺会員とユーザーを接触させ、店に誘致する」と、赤トンボ新小売監督の余愛飛氏が補足している。

データがリアルタイム化され、これは店舗のデジタル化の第一のメリットであり、更に重要なのは、商品のデジタル化に対するトンボの理解を深めることである。

IoTなどの端末装置や技術力は、赤とんぼが消費者が靴を取り上げる様子や試着する様子を鮮明に知ることができる。全部売れ行きが悪いと、ほとんど試着されていない靴と毎日何回も試着されている靴の背景には違いがあります。技術の問題ですか？価格の問題ですか？それとも品質の問題ですか？

その後、システムはまたこれらのデータを運営、企画、研究開発、生産部門にフィードバックして、チェーン全体の最適化調整を実現することができます。よく売れたのは直ちに注文を増やしたり、取り消したりして、売れ行きの悪いのは注文を停止して、運営上で直ちにフォローして、問題があったら、調整してから処理します。

デジタル化された店舗は商品を売った結果から経営分析を行うだけでなく、科学技術を通じて微に入ることを見抜き、店の経営過程における商品、陳列、客流、転化などの部分の最適化をいち早く発見することができます。

参

私たちには砲弾がなく、足りないのは「ラディン」の情報です。

販売コンサルタントのオンラインサービス消費者は、店舗のデジタル化を実現し、ここで大量のデータが生まれ、一日あたり千万人近くの消費者にサービスを提供しています。

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データ中台：構築中で、将来はもう盲目的に人が触ることはない。

データのオンライン化はデジタル化の第一歩で、デジタル化の本質はデジタルの端で企業を再建して、企業の“デジタルの双子”を形成して、この時、問題がいつでも発見して、いつでも実行して、いつでも解決することができます。

「アリババ自身は成功したデジタル化の範例であり、外部に輸出し、企業を助けることができます。これはアリを全面的に抱擁する原因です」と述べ、銭帆氏は「アリは王であり、我々は青銅であり、更に重要なのは、完全な解決策を持っていて、私たちも王者になります」と語った。

そこで、赤トンボはまず全地域のマーケティング業務の計画を行って、会員、商品、店舗とマーケティングの4つの方面からモデルチェンジする方案を確定しました。この時、データセンターはこの方案が成功的に着地できるかどうかの鍵です。

伝统的な企业にとって、データは复雑で、多くの门を数えて、各店舗は甚だしきに至っては贩売の顾问さえ1つのデータの孤岛だかもしれません。これらの散乱したデータは企業にとっては盲目的なイメージであるため、最も重要なのは業務計画に基づいて、企業の既存のERP、CRM、SCMなどのシステムを通じさせることである。

打診したデータが企業の「健康診断センター」になり、管理者に象を把握させ、問題を見つけて解決することができます。現在、一部の応用はすでに効果が現れ始めています。2019年に「双12」を販売し、全ルートで3.8億円を販売しています。

これに対して、金波さんは面白いコメントがあります。「私たちは砲弾に事欠かず、欠けているのは『ラディン』の情報です。データも情報もないので、いくら砲弾を使っても彼を見つけられません。しかし、情報があれば、小さな分隊でも彼を解決できます。」

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デジタル化のバックグランドはC 2 Mを実現します。

デジタル化、データセンターは赤トンボのバックグラウンドにも大きな変化をもたらしました。

最初のデータはすべて粗いです。ビジネス靴やファッション靴のような大規模な販売データしか知らなかったですが、細分化は難しいです。

販売エリアを例にとって、デジタル化によって、赤とんぼはデータをリアルタイムで具体的な都市、店舗に細分化することができます。このようなリアルタイムの精確な細分化によって、商品の需要がよりローカライズされ、明確化されます。

これらの店舗、商品からの「データ」は、赤トンボの消費者に対する画像を結び付けた後、バックグラウンドで設計方向を調整できます。OEMの過程で、快速、柔軟化の生産と補充ができます。求めているビジネスパーソンは正確な製品を提供します。

これに対して、銭金波は以前は経験によって判断していましたが、今は経験に加えて、大きなデータからの分析と予測で生産を指導しています。

我が儘

智化組織の建立：内部調整、見えない「壁」を打ち破る。

赤とんぼでは、社長の銭金波さんは主に商品やサプライチェーンなどの後端業務を担当しています。マーケティング、ブランド、数智化の副会長の銭帆さんは息子です。

「銭帆は80後で、消費者に対する理解がより現実的な消費者に合致しています。彼のデジタル化の転換は古い世代の伝統的な経験を覆すのではなく、経験に基づいてデータを革新し、増分していくことです。これはとてもうれしいです」と金波氏は金帆をこう評価した。

組織変革という命題の中で、二人は更に合意に達しました。新しい小売は補助的なバックグラウンド部門ではなく、銃を持って戦場に行き、業績で話をする部門です。

伝统的な企业のモデルチェンジのデジタル化は、オンラインラインの下に二枚の皮の状况が出やすいです。この问题は、赤トンボの初期のモデルチェンジの时に発生しました。当时新たに设立された电商部门は独立したKPIを持っています。

新しい小売の智化は全面戦争でもあり、トップのプロジェクトでもあります。局部的な狙撃戦ではありません。「管理ソフトを買って、ネットショップを開いてデジタル化したと考えてはいけない」と金帆氏は言う。

そのため、新しい小売数の知能化をするには、まず部門間のそれぞれの戦いの壁を破る必要があります。私たちは主に内部掘りで、大胆な組織調整をしました。

これらの異動は開発総監督を商品運営総監督に転任させ、流れ情報総監督に全国直営業務総監督を兼任させるなどがあります。金の波の観点によって、新しい小売は相互作用の技能が必要で、自分の最も得意な能力、資源を持って、新しいポストに来て、新しい部門に新しい理念を持ってきて、部門にまたがって協力を形成します。

しかし、最新の小売業務部の総監候補は、銭金波と銭帆の協議の下で、人力資源総監の余愛飛さんが新しい小売部門の総監に就任しました。

「最初は驚きました」と余愛は言った。「上手に打てる」「話が合う」ということは、この愛が一番大きいということです。みんなはすぐに彼女が一番ふさわしい人だと気づきました。

内部では、企業の長年の人的資源の仕事によって、各部門、各業務線に対して、よく知っています。部門間の壁を簡単に打ち破りました。これは新しい小売業のモデルチェンジが成功するかどうかを決める第一歩です。内部が共通認識と求心力を形成する時、この時の新しい小売業の転換は組織的な大規模な戦いであり、個人、部門の「遊撃戦」ではない。

実際のレベルでは、アリ雲は赤トンボのモデルチェンジプロセスに参加し、ツール、トレーニング、ケースなどのすべての方法を提供し、リアルタイムで監督と協力を提供します。

数智化の転換の次のステップについて、銭帆は「新組織」に進化したと考えている。「釘付けによって、従業員との連絡がより緊密になり、将来的には、上流と下流のすべての人がオンラインで行くことができるようになりたい」と述べ、今後の発展に自信を持っています。

ビジネスオンライン、企画オンライン、研究開発オンライン、生産オンライン、すべてのデータはリアルタイムでオンラインで、この時点では企業ではなく、巨大な生態システムです。これも産業インターネットの本質です。

伍する

締めくくりをつける

2003年に新型肺炎の発生が終わって、消費インターネットの急速な発展が始まりました。このボーナスはインターネットが伝統的な店舗に対して反復しています。水道と電気のように、消費インターネットは中国人の生活の基礎施設になります。消費インターネットで成熟期に入る2020年に、新冠の疫病が終わるにつれて、デジタル化は必ず新しい配当金になります。消費者から企業まで。産業からサプライチェーンまで、全産業の連結と進化を形成する。

実際には、これらの重要なノードでは、歴史はいつも意外な方法で前進します。17年前にSARSはアリババに電子商取引を強化させ、インターネット企業のモデルチェンジを実現しました。今回の疫病は中国の小売業の智能化の変革をさらに推し進めました。数智化の変革の過程において、既に業界の有能者が先行している。阿里雲を例にとって、阿里雲新小売は既にインフラクラウド化、全接点デジタル化、業務オンライン化、運営データ化、意思決定知能化の「五部作」路線図を構築し、小売業の全リンク数の智化転換とアップグレードを支援している。

2003年以降は、消費者のインターネット企業が走ってきます。2020年以降は、智化後の伝統的な企業が走ります。消費だけではなく、生態系全体がつながっているからです。