사장님의 마음은 직원들의 무대가 얼마나 큰 무대가 될지.

이 말이 있다: 마음이 얼마나 크면 무대가 얼마나 큰지.

이 말은 틀림없어 모든 사람에게 유용한 것이다.

나는 오늘 이 말을 좀 바꾸고 나서 비순주관으로 변해버렸고, 사장과 직원들과 소통하는 에너지가 되었다.

나는 개인적으로 이런 상호 활동은 왕왕 더욱 유효하다고 생각한다.

거의 각 분야에서 인재 부족을 선언할 때, 나는 컨설팅 분야에서 일한 10여 년, 최근 100개 기업과 합작한 관리자와 인재 문제에 대해 오랜 시간을 고민했다.

한 관리대사가 “ 기업의 모든 문제는 사장의 문제였다 ” 고 한 적이 있다. 이 말은 처음 듣자 하니 너무 절대적이었다. 마치 사장들을 죽일 것 같다.

그러나 현실에 깊이 파고들게 되면 그 이치가 있다는 것을 발견한다.

인재 문제에서도 마찬가지다. 특히 중소기업의 사장들은 자신의 문제를 반성해야 한다. 대기업은 “ 기업은 인재를 둘 수 없다 ” 고 말하지만 중소기업은 “ 사장은 인재를 둘 수 없다 ” 고 말했다.

내가 서비스한 고객은 각 분야에 분포되어 있으며 식품, 음료, 술, 조미료, 약품, 보건품, 의류, 대매장 등등, 다른 기업들 안에서 공통된 문제를 발견하고, 지금 여러분에게 도움을 줄 수 있다면 정말 영광입니다!

내가 한 고객을 위해 관리 상담을 할 때, 그는 3개월 동안 부총을 사직하지 못했지만, 나는 중층과 직원들이 이 이 부총적인 평가를 듣고, 사장이 이 이 사람을 보내지 말아야 한다고 불평하고 그를 붙잡아야 한다는 것을 들었다.

그래서 나는 이 사장과 따로 식사할 시간을 찾아 그와 잡담을 했다.

그가 한 말에는 나에게 깊은 인상을 남겼다. “한 사람이 너무 어려워, 나도 사람을 의심하지 않고 그를 믿어야 한다는 것을 알고 있지만, 이해해야 한다. 그러나 그는 나에게 이 기회를 주지 않는다. 그는 모르며, 믿음을 아는 것부터 시작해야 한다.”

    就是这句话：信任要从了解开始。

일반적으로 어떤 구비가 반드시 기업에 중임을 맡길 수 있는 사람이 기업에 입사하기 전에 사장은 반드시 어느 정도 이해해야 한다.

그의 업무 실적, 경험, 개인 배경 자료 등을 포함한다.

반면 사장은 이러한 자료를 알게 되면 이 사람을 사용할지 결정할 것이며, 이 단계의 이해가 완료되었으니, 그 다음은 연착실천을 해야 한다.

다음 단계를 더 깊이 이해하는 단계로 삼는 것은 틀림없다. 그러나 사장은 이미 서로의 캐릭터가 변화한 것을 잘 알 수 있다. 면접관인 지원자의 역할은 이미 사장인 고용원 캐릭터로 바뀌었다.

만약 이때 네가 너무 많은 행위로 고용자에게 알려준다면, 나는 너를 탐색하고 있는데, 너는 그가 어떻게 생각하는지 생각하니?

사실상 당신이 이 사람을 고용하기로 결정했을 때, 당신은 이미 그가 장래일을 완성할 수 있을 것이라고 믿는다. 그 다음의 너의 임무는 ‘가능성 ’으로 ‘현실 ’으로 변한 것은 결코 더 많은 ‘불가능 ’의 요인이 아니다. 왜냐하면 이러한 결과는 정말 ‘불가능 ’이다.

어떻게 ‘ 가능 ’ 을 ‘ 현실 ’ 으로 바꿀 수 있을까?

이는 사장의 가슴과 담백을 봐야 한다. 사람의 위험 비용을 감히 감당할 수 없다.

보모 같은'배려심 '신입사원의 일인가, 손을 놓고 하라고?

특히 기업이 새로운 업무 분야에 진출하기로 결정했을 때 기업의 기존 방법과 경험이 상당한 부분은 쓸모가 없다. 이때 채용된 신인은 기업에 새로운 사유, 새로운 방법을 많이 가져올 것이다. 어떤 새로운 것들은 조만간 기업의 기존 이념을 융합시켜야 기업 관리층의 인정과 받아들일 수 있다.

이때 사장님이 어떻게 되실 거예요?

신진적인 인재가 안정적으로 앞으로 나아가는 것인지, 자신의 경험과 아주 멀어서 점점 통제를 잃는 위기를 느끼고...

일정한 재능을 갖춘 사람이 한 기업에 가입하기 전에 사장은 그의 신임 (응용) 에 대해 그의 초보적인 이해를 받고 있다. 그러나 그 기업에 가입한 후, 사장은 그의 믿음 (손을 놓으면) 넓은 가슴과 견고한 자신감이다.

반드시 그를 포용해야 한다. 그는 기업의 고유한 습관과 달리 오만한 습관을 포용해야 한다 (일반적으로 재능이 있는 사람은 모두 도도하다), 심지어 그의 잘못을 감싸줄 뿐만 아니라, 기업의 경험에 따라 미래를 판단할 수 없는 계획을 자신만만하게 제시할 때, 만약 사장이 이것을 모두 해낼 수 있다면, 이 사람은 당신을 위해 일생을 일하지 않을 수 있지만, 그가 일하는 시간에는 반드시 최선을 다해야 한다. 그리고 당신은 그의 마음속에 있는 존경의 인기를 찍게 될 것이다.

왜냐하면 중국인이 가장 무서워하는 것은 감동이다!

반대로 이 사장이 사람의 위험 비용을 감히 감당하지 못하면, 모든 모든 책임은 이 신입 사원의 머리 위에 할당할 때, 그가 어떻게 당신을 볼 수 있다고 생각하는가?

그의 마음속 깊은 곳에서 너와 그의 관계를 어떻게 정의할 것인가?

내 관찰에 의하면 많은 기업들이 인재가 없는 것은 아니지만, 다만 그들은 모두 강물 속에 평범한 돌처럼 조용히 누워 있다.

왜 이러지?

어떤 사장은 남의 위험 비용을 감히 감당하지 못하고, 그들은 간단한 이치를 알지 못한다. 이 사람은 자신이 채용한 것이고, 이 사람의 이 과정에서 발생한 모든 문제에 대해 최소한 50% 의 책임을 져야 한다.

이 사람은 생각이 많다고 생각한다. 그렇다면 나는 너에게 아이디어를 실현할 기회를 주겠지만 모든 책임은 네가 책임져야 한다. 왜냐하면 이것은 너의 생각이기 때문이다.

이 논리에 잠장된 법칙은 두 가지 법칙: 교환 법칙과 불패 법칙.

교환 법칙은 기업과 직원들 사이의 순수한 교환관계이다. 당신이 나를 위해 업적을 만들어, 내가 너에게 보답해 주고, 당신이 나를 위해 업적을 창출한 이유는 내가 너에게 보답해 주는 것이다 (혹은 두터운 보답)이다.

이런 전제에 우리는 직원들의 충성도를 이야기할 수 있을까? 누가 더 높으면 자기를 팔아버린다. 불패의 법칙이란 일목요연하다: 네가 책임지고 내가 돈을 받아서 모든 책임을 감당할 수 없다.

사실 불패는 불가능하다. 일을 못하면 기업이 손해가 있을 것이다. 하지만 사장들은 먼저 이런 위험을 피하려고 앞당겨 피해를 최소화할 것이라는 것을 알고, 이런 손실을 낮추는 동시에, 무정한 채찍질과 기업의 협력을 촉구하는 자신감이다.

사장의 마음이 얼마나 크면 직원들의 무대가 얼마나 크고, 직원들의 무대가 크면 기업이 이익을 얻을 수 있는 기회가 많을수록 기업이 더욱 강해지게 될 것이다.