북미백화점 노스톤 백화점: 이론을 현실로 만들었다

한패밀리 기업으로서 노스톤백화점은 작은 구두점 하나부터 고단 연쇄 백화점으로 발전하고 나중에는 할인점 (Nordstrom)을 통해 전통적인 백화점에서 할인점으로 진출했다.

여러 해 동안 노스톤의 신입 사원은 입직할 때 한 권의 직원의 수첩을 받게 되었고, 어떤 상황에서도 가장 적합한 판단을 해 주십시오 (Use Good Judment in) 단연 (Wone All Situatioations) 을 모았다.

110여년의 발전을 거쳐 노스통은 이미 글로벌 최고 체인백화점, 노스통은 유일하게 상승한 백화점, 2015년 1월 보고서 (2013 재년 데이터)에서 121.66억달러의 소매수입으로 80위에 올랐다. 그의 판매 수입은 연중 복합 증가율은 놀라운 8%로 백화점 전체를 달렸다.

노스통 백화점이 ‘경천동지 ’의 혁신을 하다기보다는 마케팅학, 소매학 교과서 이론을 현실화하는 것일 뿐이다.

올해 1월 발표한 2014재년보고서에서 소득과 모리 재창출은 각각 131억 1억 1억 달러와 49억 8억 달러에 달하며 모금리 38% 에 달했다.2015년 1분기 동점 판매도 4.4% 성장한 미국 소매업 하행의 오늘날인 이 데이터는 쉽지 않다.

메시백화점은 기술적인 백화점의 리더십이라면 ‘소매 신상태 ’의 대표라면 노스톤은 전통적인 ‘소매 항태 ’의 대변인: 고객 서비스 방면에서 노스통은 거의 영원히 북미백화점 업종의 마크다.

동시에 일부 약정된 ‘ 규칙 ’ 은 직원 을 보증 할 수 있다고 약속한다고객최선의 서비스를 제공하는 것은 “고객에게 필요한 상품이 어디에 있는지 알리지 말고 상품을 데리고 상품으로 가는 것이다 ”, “상품을 포장한 후 카운터에서 손님에게 상품을 건네주는 것이 아니라 카운터에서 상품을 건네주는 것이 아니다 ”는 등의 반응을 보였다.

이에 따라 노스톤의 고객서비스는 규칙과 직원 자치의 조화로운 공존을 발견할 수 있다. 직원들이 판단할 때, 세 가지 문제를 생각해야 한다. 그 하나는 왜 이렇게 가치가 있는 것인지, 그 두, 고객은 어떤 체험과 느끼느냐에 따라, 셋째, 구체적인 조치는 무엇일까.

이 세 표준 아래 노스통은 고객 대표를 통해 고객을 위해'1역'을 만들어 온 체험이다. 고객 대표가 매장 내의 어떤 브랜드의 선택과 구매를 할 수 있다는 사실상 소비자들의 쇼핑 여정이고, 여정에 고효율적인 교차 마케팅 (cross -selling)을 이뤄냈다.

이런 경영 이념은 판매원들이 고객과 좋은 협력관계를 맺었다: 이 고객들이 가게에 올 때, 그들은 일반적으로 직접 이 분을 찾을 수 있다판매원그리고 그의 인솔하에 백화점 전체에서 필요한 모든 것을 샀다.

개인적인 코스 서비스는 소비자의 브랜드 취미, 사이즈, 선호 색상, 이러한 데이터가 유효하게 기록될 경우'개인 계정 시스템 (Personal)을 비즈니스 System 시스템으로 불리는 CRM 시스템은'기업인 소비자'와 미래의 판매 서비스에 더욱 큰 도움이 될 것으로 보인다.

근거노스통 백화점한 내부 조사에 따르면 모든 연간 매출액이 백만 달러에 달하는 판매자 중 68%의 실적이 이런 개체화 서비스에서 비롯된 것으로 드러났다. 이 역시 ‘개인 계정 시스템 ’이 기업의 가장 중요한 판매 도구로 작용했다.

체험을 핵심으로 하는 국내 음식의 거물 바다 밑에서 건져낸 것처럼 기업 자체에 효율적인 권한은 고객 대표에게 더 높은 수입을 갖게 하고 기업의 주인이 될 수 있도록 더 좋은 서비스를 제공할 수 있도록 제도상의 기초를 다졌다.