직원 은 왜 알고 말하지 않느냐

지식으로 직원들이 충분히 교류하는 협업으로 기업의 성공의 근본으로 여겨진다.

지도자는 모든 직원들이 기업의 측면을 이해하고, 재무, 경쟁력 있는 제품과 서비스, 기업의 전략을 장려하는 지식을 장려해야 한다.

직원들에게 지식을 나눠야 하고 지도자는 직원들이 왜 나눔을 원하는지 먼저 알아야 한다.

다섯 가지 중요한 원인은 지식을 나누기 싫어한다.

필자는 최근 200명의 중층 사장을 대상으로 설문조사를 마치고 그들의 회사의 지식을 공유하는 상황을 이해하고 있다.

이 조사는 많은 지식관리자들이 겪고 있는 일: 팀워크가 정보를 파악하고 있는 것으로 확인됐다. 다만 누군가가 알아야 비로소 베풀을 베풀었다. 매니저들이 이미 내린 결정에는 지우개 도장이 필요할 때 다른 사람의 협조를 요청했다. 일련의 개인과 조직의 장애로 직원들의 지식을 공유하지 않았다.

이 사람들은 장애에 있어서 매우 중요한 문제를 나타냈다. 지식관리에서 과학기술 수단에 의존하여 교류를 촉진시키기 전에 먼저 사람을 처리하는 문제를 우선적으로 처리해야 한다.

이 현실의 대가는 매우 비싸다.

국제데이터 회사 (인터나티onaldataCorporration)가 그들이 말한 ‘지식적자 ’를 측정하고 있다.

중복 뇌력 작업, 불합격 성과와 정보원이 초래한 원가와 저효율을 확정할 수 없다는 기록을 기록했다.

이 측정 방법에 따르면, 재산 500강 회사의 이런 지식 적자에 따른 비용은 매년 120억 달러에 이른다.

또 최상의 실천과 경험 교훈을 채택해 기업은 수십억 달러를 절약할 가능성이 있다.

설불룡 (Chevron) 의 전 CEO Dal (KennethDerr) 은 이 상황을 이렇게 바라보는 상황에서 매일 좋은 아이디어가 적용되지 않은 것은 기회를 낭비하는 것이다.

우리는 반드시 더 빨리 지식을 공유해야 한다.

나는 직원들에게 그들이 할 수 있는 유일한 가장 중요한 것은 지식을 공유하고 가장 좋은 실천을 채택한다고 말했다.

하지만 하기 어렵다.

직원들은 지식을 나누고 싶지 않은 이유가 많다.

그들은 매우 바빠서 나눌 시간이 없다.

그들은 잊고 나눔을 했다.

그들은 가져온 초과 업무와 책임을 지고 싶지 않다.

그들은 그들의 프로젝트에 대해 근본적으로 지식에 기여할 가치가 없다고 느꼈다.

이런 상황은 보편적이겠지만 필자의 연구에서 가장 흔한 것은 아니다.

직원들은 지식을 나누기 싫어하는 것이 이하 5개의 중요한 원인으로 인해 야기된 것이다.

원인 1: 지식은 권력이다

“내가 네가 모르는 일을 좀 알고 있다면, 나는 어떤 면에서 너보다 낫다.”

대부분의 사람들은 여전히 "내가 알고 있는 것을 알려준다면 손해를 본다"는 생각을 벗어날 수 없다.

회사의 성적 평가, 승진, 임금은 상대적으로 성적을 기반으로, 직원들은 지식을 공유할 수 있다.

그래서 첫 번째 해결 방법은 장려제도를 바꾸는 것이다.

강화와 지식을 격려하는 방식을 찾아내다.

칭찬과 학습과 나누는 직원들을 발탁하다.

이렇게 하지 않는 사람을 벌하다.

최상의 실천을 채택한 모든 회사에서는 보수 정보와 다른 사람의 의견을 받아들이지 않고 뚜렷한 직업 결과를 빚어낼 때도 있다. 심지어 심각한 결과도 있다.

미국 관리시스템회사 (Americanmanagementsystems)에서 동료, 쓰기, 남을 돕고, 젊은 직원을 가르치며 당신의 지식을 발휘해 세계적인 사상 지도자의 명예를 세워 회사로 승진시킬 수 있는 파트너.

그 다음은 돈보다 더 강력한 격려 요소가 있다는 것을 알아야 한다.

시악 (Xerox)는 전 세계에서 25,000명의 일선 서비스 기술자에게 수리 기술을 모으는 유리카 데이터베이스에 기여한 것은 사상 지도자로 인정될 기회다.

시악을 세계에 퍼뜨리는 서비스 대표는 당신이 어떤 난제를 위해 해결 방법을 찾아낸 것이 바로 당신의 가장 큰 격려입니다.

시락에서는 지식보수가 권력이 아니라는 것을 증명하고 지식을 나누는 명성이 힘으로 변했다.

이유 2: 지식무가치

“삶의 경험을 과소평가하는 경향이 있는 것 같아요. 책 지식은 지나치게 높아지고, 정규교육을 받지 않은 사람들에게 전혀 다른 방식으로 기여할 수 있다는 것을 믿기 어려울 것 같아요.”

필자는 최근 한 책'귀신의 이야기: 한 현대상업신화'(Ghoststtory:AMonBusinessFable)에서 여주인공 다특 (Dot)을 묘사한 것은 자신이 자신이 무소한 것을 믿기 때문이다.

다트는 교육가들이 ‘ 무의식 능력 ’ 이라고 하는 범례다.

간단하게 말하면, 그녀는 자신이 무엇을 알고 있는지 모른다.

모든 그룹의 토론에서 그녀는 모두 비겁해서 자신의 의견은 아무런 가치도 없다고 믿는다.

(결말은 물론 그녀의 용기와 힘과 내재의 지혜가 패국을 만회했다.

차다

각 조직에는 모두 소단체 문화가 존재하고 있다.

회사의 전체 문화에도 불구하고 사장과 그룹 지도자는 그들의 그룹이나 부문에서 협업 분위기를 조성할 것이다.

이 지도자들 가운데 있는 사람들은 필요한 시간과 정력을 통해 직원을 공유하는 것이 안전한 가치이다.

직원들이 실수와 교훈을 나누도록 격려할 때 이들 지도자들은 직원들의 장점을 강조했다.

그들은 또렷한 작업 목표를 설치하고 개인 캐릭터를 명확하게 한다.

그들은 직원들을 도와 그들 모두의 단체에 대한 의미를 깨달았다.

그들은 성심을 다하였다.

그들은 팀 성공과 개인이 도전하는 이야기를 다룬다.

가장 중요한 것은, 그들의 격려와 모든 사람의 공헌을 존경하는 것이다.

원인 3:서로 불신

"저는 팀 다른 멤버들을 잘 몰라서 믿을 수가 없어요."

협동적인 문화는 반드시 신뢰의 기초에 세워야 한다.

그러나 자주 발생한 상황은 새로운 프로젝트를 시작하기 때문에, 우리는 몇 팀을 한데 모아 "시작하자"라고 말했다.

이러한 방식은 비효율적이지 않다. 이 팀은 서로 장점과 단점을 발견할 시간이 없기 때문에 프로젝트에 대한 공통적인 인식과 이해도 없다.

또 전체 기업 내에서 견고한 관계도 상호 신뢰를 벗어나지 못하고 빠른 인원 교체, 대량 해고와 조기 퇴직 등으로 어려움을 겪고 있다.

심지어 한 전자 데이터베이스에 기여하는 직원들이 이 시스템을 사용하는 멤버 사이의 관계에 의존하도록 격려해야 한다.

다른 사람의 정보를 믿지 않는다면 다른 사람들이 동등한 공헌을 하지 않는다면 이 시스템은 효과적으로 작동할 수 없다.

과학기술은 지식 공유에 도움이 되지만 믿음만이 실현될 수 있다.

직원들 사이에서 익숙하지 않았을 때 자연스럽게 정보를 공유하기 싫기 때문에 처음부터 직원들을 위한 기회를 만들어서 본격적인 비공식적인 자리와 함께 소통을 하도록 했다.

그들을 재촉하지 마라.

그들의 시간을 발전시켜 상호 간의 신뢰성을 평가하여 각자의 장점과 단점을 충분히 이해하기 위해 적극적인 적응에 이르렀다.

프로젝트의 초반에 이런 ‘ 사회자본 ’ 을 건설하는 데 시간이 걸릴 것이다.

믿음은 취약하다.

사람들은 사소한 모험으로 탐색을 하며 이러한 신뢰 행위가 확인과 보답을 받게 되면 신뢰가 늘어나고 시간이 점점 설립된다.

그리고 신뢰가 어느 정도 쌓여 있지 않으면 밤새 무너지기 쉽다.

믿음이 깊어지면 힘이 되고, 팀원들을 자극하고 창조적인 기여를 풀어주고, 팀워크도 효율적이고 재미도 있다.

원인4:나쁜 결과를 두려워한다

"나는 내 생각이 좀 출중하고 유용한 토론 제목으로 간주되지 않는다면 조소를 받는다."

수년 전 샌프란시스코 산에서 토론토로 날아간 비행기에 필자는 노벨상금과 2차 노린 (린스폴링)의 옆자리였다.

그가 혁신적인 가장 큰 장애가 무엇인지 물었을 때 그는 “모든 흐름, 교육을 포함한 과학적 혹은 조직의 흐름을 저해하고 있다 ”고 대답했다.

그래서 사상의 자유로운 흐름에 대한 장애를 없애는 것이 중요하다.

모든 사람은 타인에 대한 중요한 지식을 가지고 있으며 누구의 의견은 해결 방안이 될 수 있는 관건이 될 것인지 영원히 알 수 없다.

견해와 의견은 비웃음과 비평과 소홀함을 느낄 때 참여로 협박과 징벌을 받게 된다.

그들의 보편적인 반응은 바로 물러서서 이야기를 나누는 것이다.

반면, 사람들은 함부로 ‘어리석다 ’는 질문을 제기할 수 있으며, 규칙에 도전할 수 있으며, 기괴한 건의를 제기할 때, 지식 공유는 다른 의견과 전문지식과 전문지식을 융합하고, 공동의 목표의 창조성을 갖고 있다.

이유 5:상사 불표율

“개인적으로 내가 보수 정보의 지배인과 의사 결정자에 부딪힌 질문은 동료와 팀원들 사이에서 생기는 문제보다 많다 ”고 말했다.

어떤 기업에서 정보를 처리하는 방식은 지식이 나눌 장애인지 촉매제인지 결정했다.

공업시대에는 정보관리가 일종의 정책으로 방해가 되고 있다.

직원들은 결정이나 문제를 해결하는 과정에 참여할 것을 기대하지 말고, 이들이 얻은 정보는 관리자들에게 특정 작업에 필요한 최소한으로 한정된다.

현재 정보가 충분한 협력은 기업의 성공의 기초로 간주되고, 지도자들은 기업의 각 분야의 모든 사항을 확보해야 한다 —좋고 나쁨을 포함한 재무, 경쟁력을 포함한 제품과 서비스, 기업 전략을 확보해야 한다.

더 나아가 기업이 교육과 개인발전 계획에 대한 투자를 늘리게 해 직원들의 실전 배경과 능력은 기업을 이용하는 데이터를 이용할 수 있다.